La redevabilité commence le jour où l’on accepte d’entendre ce qu’on n’avait pas envie de lire
Dans un projet, il est relativement facile de communiquer sur les réussites.
On présente les activités réalisées, les objectifs atteints, le nombre de bénéficiaires touchés et les résultats obtenus.
Mais qu’en est-il des critiques ?
Que faisons-nous des plaintes ?
Que faisons-nous lorsque les bénéficiaires nous disent que notre intervention ne répond pas suffisamment à leurs besoins ?
C’est précisément là que commence la redevabilité.
« La redevabilité commence le jour où l’on accepte d’entendre ce qu’on n’avait pas envie de lire. »
La redevabilité ne consiste pas seulement à rendre des comptes
La redevabilité est souvent associée à l’obligation de présenter des résultats aux bailleurs, aux partenaires ou aux autorités.
Mais elle va bien au-delà de la production de rapports.
Elle implique également de créer des mécanismes permettant aux personnes concernées par une intervention de :
donner leur avis ;
exprimer leurs préoccupations ;
signaler un problème ;
formuler une plainte ;
proposer des améliorations ;
recevoir une réponse.
Autrement dit, les bénéficiaires ne doivent pas être uniquement considérés comme des destinataires d’un projet, mais aussi comme des interlocuteurs capables de contribuer à son amélioration.
Écouter ne signifie pas toujours être d’accord
L'un des défis de la redevabilité est d'accepter que les retours reçus ne correspondent pas toujours à ce que l'équipe voulait entendre.
Une enquête de satisfaction peut révéler des insuffisances.
Un mécanisme de plaintes peut faire ressortir un problème inattendu.
Une consultation communautaire peut remettre en question une approche considérée comme pertinente par l'équipe du projet.
Ces informations peuvent être inconfortables.
Mais elles sont précieuses.
Un retour négatif correctement analysé peut permettre de corriger un problème avant qu'il ne devienne beaucoup plus important.
La plainte n'est pas forcément un échec
Une plainte peut être perçue comme une menace pour l'image d'une organisation.
Pourtant, elle peut aussi constituer une source d'information importante.
Lorsqu'une personne prend le temps de signaler un problème, elle fournit potentiellement une information que les outils classiques de suivi n'auraient pas permis d'identifier.
La question ne devrait donc pas être uniquement :
« Combien de plaintes avons-nous reçues ? »
Mais plutôt :
« Qu'avons-nous appris grâce à ces plaintes et qu'avons-nous fait ensuite ? »
C'est cette deuxième question qui donne tout son sens à la redevabilité.
La redevabilité doit conduire à l'action
Mettre en place une boîte à suggestions, un numéro vert, un formulaire de plainte ou une enquête de satisfaction ne suffit pas.
Il faut également assurer le suivi des retours reçus.
Un mécanisme de redevabilité efficace doit permettre de passer de :
Écouter → analyser → répondre → agir → suivre
Par exemple, si plusieurs bénéficiaires signalent la même difficulté, l'organisation doit pouvoir identifier la tendance, analyser sa cause et déterminer si une adaptation du projet est nécessaire.
Sinon, le mécanisme risque de devenir une simple formalité administrative.
La redevabilité demande aussi du courage organisationnel
Il est facile de demander aux communautés de donner leur avis.
Il est beaucoup plus difficile d'accepter que cet avis puisse conduire à remettre en question certaines décisions.
Une véritable culture de redevabilité nécessite donc une certaine ouverture :
« Nous pouvons nous tromper. »
Et surtout :
« Si nous nous trompons, nous devons être capables de le reconnaître et de corriger. »
C'est cette attitude qui transforme les retours des bénéficiaires en véritable outil d'apprentissage.
Une organisation qui écoute apprend
La redevabilité ne devrait pas être considérée comme une contrainte supplémentaire imposée aux équipes.
Elle peut devenir un véritable outil d'amélioration.
Les retours des bénéficiaires peuvent contribuer à :
améliorer la qualité des services ;
identifier des problèmes opérationnels ;
mieux comprendre les besoins ;
adapter les activités ;
renforcer la confiance avec les communautés ;
améliorer la conception des futurs projets.
Ainsi, écouter ne constitue pas une faiblesse.
C'est une capacité organisationnelle.
Conclusion
La redevabilité ne commence pas lorsqu'une organisation publie son rapport final.
Elle commence lorsqu'elle accepte réellement d'écouter les personnes concernées par son intervention y compris lorsque leurs réponses sont difficiles à entendre.
Car une organisation qui n'écoute que les informations qui confirment qu'elle fait bien les choses risque de passer à côté des problèmes qui nécessitent justement son attention.
Écouter les critiques. Comprendre les problèmes. Répondre. Agir. Apprendre.
C'est aussi cela, la redevabilité.
